마이크로소프트 개발부는 3주 단위로 4천 명이 넘는 직원들이 수백 개의 팀을 이뤄 프로젝트를 마감한다. 스포티파이는 4개월 만에 수천만 사용자의 개별 취향을 고려해 음악을 선곡하는 플레이리스트 ‘디스커버 위클리’를 개발했다. 최고의 스텔스 전투기 그리펜을 개발한 사브는 6개월에 한 번씩 새로운 운영체제를 출시한다.

이렇게 짧은 주기로 일하면 보통 스트레스가 엄청날 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 사실은 정반대다. 업무에 필요한 권한을 부여받은 직원들이 복잡한 일을 잘게 쪼개 빠른 속도로 실행하면, 재빠르게 혁신하고 학습할 수 있을 뿐 아니라 실패하더라도 리스크가 적고 문제를 찾아 수정하는 능력이 훨씬 좋아진다. 직원들이 자신이 하는 일의 결과물이 고객에게 어떤 의미를 지니는지 잘 알게 되기 때문에 일에 몰입하는 정도도 높아진다.

시장은 빠르게 변하고 고객은 그보다 더 변덕스럽다. 이에 발맞춰 제품을 개발하고 새로운 시장을 창출하려면 무엇보다 민첩하게 변화를 감지하고 끊임없이 혁신하는 애자일 조직으로 거듭나야 한다. 국내 기업들이 당면한 현실 역시 마찬가지다. SK이노베이션, HDC현대산업개발, 신한금융투자 등 혁신에 목마른 많은 기업들이 자율적이고 창의적인 애자일 조직으로 탈바꿈하기 위해 애쓰고 있다.

예측하기 어렵고 급변하는 시장에서 한발 앞서 기회를 찾고 고객을 사로잡는 데 성공한 조직의 비밀은 무엇일까? 애자일 경영의 최전선에서 15년간 이를 연구해온 저자 스티븐 데닝은 작은 팀의 법칙, 고객의 법칙, 네트워크의 법칙을 통해 애자일을 체화한 조직의 구성원들이 전략적 기민함으로 멈추지 않는 혁신을 실행하는 현장을 낱낱이 공개한다.

스토리텔링 리더십부터 애자일 혁신까지 오랜 기간 조직문화와 리더십을 연구해온 경영 사상가이다. 드러커 포럼의 자문 위원이기도 하다. 세계은행(World Bank) 지식경영 책임자를 지냈고 2000년 텔레오스(Teleos)가 선정한 ‘세계에서 가장 존경받는 지식경영 리더’에 뽑혔다. 50만 명이 넘는 소프트웨어 개발자들로 구성된 비영리단체 스크럼 얼라이언스 이사회의 일원으로 활동했으며, 2017 애자일 얼라이언스에서는 그간의 활동을 인정받아 ‘애자일 일꾼’이라는 별칭을 얻었다.
현재는 비영리단체 SD학습컨소시엄(SDLC)의 상임이사로 마이크로소프트, 바클레이, CH 로빈슨 등 글로벌 기업과 함께 조직을 애자일하게 만들기 위한 전략을 공유하고 있다. 『포브스』에 기고한 리더십과 애자일 경영에 관한 통찰력 넘치는 기사들은 여러 경영자와 조직 혁신 담당자에게 호평을 받았다.
『스틱』의 저자 칩 히스는 그를 “비즈니스 커뮤니케이션 분야의 워런 버핏”이라고 부른다. 다른 사람들이 모르는 것을 보고, 모두가 그것을 이해할 수 있게 설명하는 능력이 뛰어나기 때문이다. 일찍이 애자일 패러다임을 일반 경영자에게 소개한 그의 저서 『리더를 위한 급진적 경영 안내서』(The Leader’s Guide to Radical Management)는 800-CEO-READ가 선정한 최고의 경영서로 선정되기도 했다.

서문 효율적인만큼 혁신적이고 실용적인만큼 열정이 가득한 조직_게리 해멀

프롤로그 애자일이 바꾸고 있는 일의 세계
소프트웨어 개발자에게 경영을 배운다고?
애자일의 본질은 사고방식이다

1부 어떻게 애자일한 조직을 만들 수 있을까?
1장 단 한 명의 고객을 위한 플레이리스트
21세기 고객들이 300년 된 은행에 바라는 것
내부 주도형 혁신은 멈추지 않는다
애자일 조직의 세 가지 특징
이상한 나라의 전통적인 경영자

2장 어디서나 혁신이 일어나는 작은 팀의 법칙: 소규모 팀의 법칙
복잡한 일을 한꺼번에 처리할 때 일어나는 재앙들
소규모의 자율적인 기능혼합팀의 효과
완벽하게 몰입해 일할 수 있는 회사가 있을까?
“팀? 그게 뭐 새로운 거라고”

3장 회사가 아닌 사용자가 원하는 일을 하라: 고객의 법칙
시장의 권력이 구매자로 이동했다
고객을 최우선으로 하는 회사의 열 가지 특징
효율성을 넘어서는 혁신이 일어나기 어려운 이유

4장 7000명의 군인을 한 팀으로: 네트워크의 법칙
끊임없이 구부러지고 변화하는 유기체와 같은 팀
거대하면서도 효율적인 조직을 만들 수 있을까?
관료주의를 무너뜨리려는 헌신

5장 마이크로소프트는 어떻게 애자일을 실행했을까?
거대한 전함이 아닌 작은 쾌속정처럼
대규모 조직의 애자일 핵심 프랙티스

6장 완전히 새로운 시장을 여는 실행 전략
고객의 고민을 해결하는 것에서 멈춰선 안 된다
제품이 아닌 가치에 집중하는 법
시장 창출형 혁신을 위한 네 가지 요소

7장 아이폰의 시리를 개발한 혁신의 힘
제대로 돌아가는 게 하나 없던 파산 직전의 회사
결과를 낼 수밖에 없는 가치 창조 전략
기술에 돈을 쓰기 전에 해야 할 일
꿈쩍도 하지 않는 직원들을 움직이는 법

2부 조직 혁신을 가로막는 익숙한 적들
8장 주가를 극대화하는 데 혈안이 된 기업들
고객을 택할 것인가, 주주를 택할 것인가
실물경제의 생산성과 역동성이 무너지고 있다
단기 이익에 집중해 불법을 저지르는 월가의 은행들
기업 실적 감소에도 오르는 경영진의 성과급

9장 자사주 매입이라는 기업용 코카인
가치를 착취해 주가를 높이는 지름길
주주가치는 결과이지 목표가 아니다

10장 비용 중심 경제학의 함정
숫자가 모든 것을 결정한다?
제조 공장을 해외로 옮기는 게 최선일까?
원가 계산 그 이상의 것

11장 뒤돌아봐서는 답을 찾을 수 없다
지속 가능한 경쟁우위라는 신화
기업들이 번번이 파괴적 혁신에 실패하는 이유
혁신은 최고 경영자의 일이다?

에필로그 두 개의 다른 세계
변화에 왜 이렇게 오랜 시간이 걸릴까?
세상과 새롭게 상호작용하는 법
인간의 존엄성이 살아 숨 쉬는 조직

주